解答采购系统使用与采购业务中的高频疑问
重新立项、论证、审批，一套流程重走一遍，还容易被审计问"当初为什么不一起招"，解释成本很高。
先抓立项和归档这头尾两件事。立项卡住预算和论证，归档把资料归齐，中间的采购方式跟着制度走，跑两个项目就熟了。
限额以下还要看医院制度划的档，是比选、询比价还是商城，各档有各档的规矩。限额标准各地不同，按当地政府采购限额标准和院内制度执行。
不能。拆分规避招标是审计重点，系统会按品目累计金额做拆分风险提醒，该走哪条路就完整走哪条路。
不是必选项。先把业务线上化跑顺，AI能力可以后开，顺序反了容易两头不讨好。
大额公开招标最该先上，程序长、风险高、审计最关注；再补供应商管理和询比价，最后上AI能力。
走新项目重新采购。追加内容如果和原标的不是一个东西，本来就不能走补充合同。
原则上以招标文件和成交通知书确定的事项为准，合同不得背离采购文件的实质性内容。签之前逐条比对，比事后扯皮强。
细到每个审批动作、每次报价、每处修改都有记录、能追溯。审计和测评看的是"能不能还原当时发生了什么"。
用得上。采购规模、执行进度、节支率这些是常见的考核视角，系统自动生成的报表比临时手工汇总可靠得多。
不是。公开的是公告、公示、结果这类应公开信息，报价明细、评审过程记录等属于过程信息，公开范围按法规和制度来，该保密的保密。
公开招标公告发布到投标截止不得少于20日，单一来源公示不少于5个工作日，中标结果按制度及时公示。具体以现行法规为准。
质保金作为节点单独挂账，到期提醒，期满无质量问题按流程退还，避免该退不退或者提前退。
不全是。纪检、审计是监督方，院领导、财务、使用科室也在各自的环节上起监督作用。监督是一张网，不是一个人。
能看全流程的过程记录和执行进度，查数据；不能改数据、不能代经办人操作。只读权限本身就是一种保障。
在系统里记录问题、发起督办，严重的按制度移交处理。处理过程和结果同样留痕，监督本身也要经得起回看。
科室负责人审核，再走归口部门和院级审批，层级按医院制度定，系统里按组织结构和金额条件自动路由。
可以表达临床倾向，但要放在明面上并说明理由，最好写通用技术规格。点名品牌没有论证依据，后面评审和审计都会追问。
看项目性质和医院制度。大额设备通常要组织论证会，日常小额物资需求书面论证即可，关键是论证过程和结论留痕。
系统里有节点状态，提报、审批、分派、受理、执行每一步都能看到，还可以收到待办和消息提醒。
走紧急通道单独标识、加急处理，先办后补，但事后手续和留痕一样不能少，补录要完整。
可以授权科室指定人员签，但责任在科室。系统里体现授权关系和签字人，避免"代签了没人认"。
可以设试运行期，试运行期满再组织正式验收。试运行期间的问题记录，正式验收时一并过一遍。
不是。进口论证回答"为什么要买进口的"，单一来源论证回答"为什么只能从这一家买"。进口设备经常两个论证都要做，别混在一起写。
一般要论证申请、技术参数对比（国内同类产品与拟购进口产品的差距）、专家论证意见，按财政部门要求提交审核，具体材料清单以现行规定为准。
不行。论证只是其中一步，还要报财政部门审核批准，批准之后才能组织采购，缺一步后面都补不上。
难度很大。论证要拿得出国内产品无法满足的技术依据，拿不出来，论证通不过，硬买后面就是审计问题。
按医院档案制度归档，电子档案随项目保存，调研、论证、审批、公示全套材料在系统里按项目归集，随时可查。
系统里集采中选品种有标识，下单时自动引导。目录外的走自采流程，两条线在系统里分开跑，台账合并。
优先用中选品种。确因临床需要换用非中选品种的，要有记录说明原因，留痕备查，别让"换品种"变成绕开集采的通道。
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